Forestil dig, at du har følt dig sløj i en uges tid – det burde ikke være så svært lige midt i denne influenzatid. Du kommer ned til din læge, som efter en kort undersøgelse siger “Jeg ved lige, hvad du har brug for” – og åbner et glas fyldt med igler som han gør klar til at lægge på din halvsyge krop.
Jeg ved ikke med dig, men jeg tror nok jeg kunne komme ud af døren i en fart – og i øvrigt aldrig sætte mine ben hos den kvaksalver igen. Den slags forældede, middelalderlige og virkningsløse metoder er der da ingen, der falder for i vore dage, vel? Så hvordan kan det være, at mange ledere stadig lever efter mange andre oldnordiske ideer, som der ikke er skyggen af evidens for?
En af de mest indgroede – og mest forkerte – ideer i ledelse er denne: “Hvis vi lover folk en belønning for bedre performance, så er de mere motiverede og leverer bedre resultater.” Det passer ikke – og hypotesen er ellers blevet undersøgt i mange forskellige eksperimenter. Forskningen siger det meget tydeligt: Når du giver folk en opgave og lover dem en belønning for at løse opgaven godt eller hurtigt, så er de længere tid om det og gør et ringere stykke arbejde. Belønninger svækker også deres egen indre motivation for en given opgave, så de fremover skal belønnes hver gang for at lave denne opgave.
Der findes en undtagelse til den regel: Hvis dine folks opgaver er 100% mekanistiske – det vil sige at de hverken kræver selvstændig tænkning, kreativitet eller initiativ, så får du bedre performance gennem belønninger. Men hvis det mest er den type opgaver dine folk sidder med, så er det alligevel kun et spørgsmål om tid, før I bliver outsourcet til Indien.
Og det er værd at huske på, at undersøgelserne viser, at den MEST skadelige form for belønning – den der sænker motivation og performance mest – er den type der hedder “hvis du når dette resultat, får du denne belønning”. Det er jo netop det vi gør, når vi laver traditionelle bonusordninger og resultatløn.
Så hvad kan vi gøre i stedet? Her er tre alternativer, som rent faktisk virker. For det første viser undersøgelser, at overraskende belønninger motiverer. Det vil sige at en belønning som kommer ekstraordinært og uventet har en positiv effekt på fremtidig performance.
En anden motivationsfaktor er ros og anerkendelse. Når chefen lægger mærke til ens indsats og roser den, så giver det både arbejdsglæde og motivation.
En tredje måde at motivere på er at fejre gode resultater. Når medarbejdere eller teams skaber gode resultater er der ingen grund til at gå stille med dørene – det skal fejres. Irmas direktør Alfred Josefsen taler om at en organisation skal “opbygge fælles virksomhedshukommelse. Altså skabe fælles erindringer med anekdoter, hændelser, sejre og symboler. Den interne storytelling.” Det gør Irma blandt andet ved at fejre gode resultater i deres interne kommunikation og til deres firmafester. Hvordan fejrer I jeres sejre? Er det noget I gør i al stilhed bag lukkede døre – eller noget I gør for fuld musik og med masser af energi? Tip: det sidste virker bedst!
Så det er muligt at stimulere god performance – men ikke ved at holde gulerødder op for næsten af folk. Tværtimod. Vi skal selvfølgelig give folk en fair løn, men vores irrationelle og ubegrundede tro på at belønning motiverer er blevet en barriere for succes og arbejdsglæde. Den betyder, at vi lægger fokus, tid og penge i aktiviteter, som svækker medarbejdernes og organisationens performance.
Men måske er det ikke helt fair at sammenligne vores klippefaste tro på bonus-ordninger og performance-løn med en læges brug af igler. Der er trods alt noget bevis for, at igler i nogle sammenhænge har en gavnlig effekt…
Denne tekst er oprindeligt bragt som klumme i JyllandsPosten.
Da vi holdt vores konference om arbejdsglæde i 2009 var vi så vanvittigt heldig at få Professor Srikumar S. Rao fra Columbia universitetet i new York til at komme og tale. 
